【摘要】为提高运费管理水平，保障运费收入，实现航运企业持续稳定发展，针对航运企业运费管理存在的问题，分析航运企业运费管理内部控制缺失的主要原因，提出运费回收与考核挂钩、优化业务流程、加强制度建设、控制信用风险等内部控制建设措施等建议。

【关键词】航运企业；运费管理；内部控制

0前言

在企业经营风险日益加大的今天，企业现金流量的重要性更为明显，“现金至上”比任何时候都备受推崇。一旦大量的收入最终无法表现为现金流入，企业就会面临经营危机。随着市场经济发展日趋成熟，现金流量的管理与控制已成为企业管理的关键，而对于航运企业来说，现金流入的主要渠道是运费收入，运费回收率的高低直接决定航运企业抗衡现金流风险的能力。众所周知，在航运业务经营活动中，运费被拖欠、甚至导致坏账损失的情况经常发生。

笔者于2003年受托对某航运公司发生的6起运费坏账案例进行内部控制方面的调查。调查结果显示，该公司在运费回收管理方面无科学、合理的规章制度和工作流程可循；公司管理层对运费坏账风险不敏感，未能够及时部署风险控制措施；运费回收情况仅限于经办部门知情，缺乏内部有效的牵制监督机制等。

2006年，上述6个案例均被确认为坏账损失，虽然近两年来依照账销案存的原则持续跟踪、追讨，但由于债务人破产、预计清欠成本高于收入、程序送达困难，或者债务人无可执行财产等原因最终未能挽回或降低损失，对企业现金流造成巨大的不良影响。

1运费管理内部控制缺失的主要原因

1.1考核体制重利润指标。管理层忽视现金流量

国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定：“年度经营业绩考核基本指标包括年度利润总额(基本分为30分)和净资产收益率指标(基本分为40分)”，“凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级”，“年度经营业绩考核的综合得分=年度利润总额指标得分×经营难度系数+净资产收益率指标得分×经营难度系数+分类指标得分×经营难度系数”。在该暂行办法中，未见对企业现金流量作出考核规定。为迎合考核需要，相对于现金回流，企业经营决策更侧重于业务收入增长，提高企业利润总额。与此同时，考核指标分解到业务部门的结果也导致业务部门形成相同的倾向，从而造成企业运费回收问题从上至下都得小到足够重视，更勿论致力于建立健全相关的内部控制体系。

1.2内部控制制度缺失，流程设置不合理

内部控制体系最根本的要素是规章制度和流程设置，但有相当一部分企业未意识到规章制度和流程设置的重要性。比如在日常经营和操作中随意性大，缺乏有效的规范和约束机制；职责分工不遵守内部牵制原则，由一个人或一个部门完成业务全过程；未建立独立客观的监督机制，管理缺陷难以弥补等。从运费管理来看，有些航运企业从筛选报盘到运费网收全过程皆由同一个业务员或同一个业务部门全权负责，未设置必要的分工和授权审批制度，加之内部监督机制缺失，极易在业务经办过程中发生舞弊、职责不清、损失无法及时预警、法律救济启动过慢等现象。

1.3管理不到位，客户信用风险失控

近年来，随着承运人(货运代理人也常常以契约承运人的身份参与运输)的增多，国际航运市场竞争日趋激烈。为争取货源，很多承运人竞相压低运价，且并不经过科学严谨的客户信用分析和甄别随意延长运费付款期，甚至甘冒风险与信誉较差的货主或货运代理人签订运输合同，最终由于客户履约能力出现问题，导致运费收入变为坏账损失。

2运费管理内部控制建设措施

2.1运费回收与考核挂钩

企业管理层应深刻认识到现金流是保障企业抗风险能力和实现可持续发展的灵魂和中心，在经营决策和操作部署上必须予以高度重视。在此前提下，制订科学合理的考核机制是保障内部控制的关键手段。如对业务员的考核应设置既包括运费收入也包括按运费收入比例确定收回现金的综合指标，只有在完成收现指标基础上实现的运费收入才能作为业绩考评的依据。

如果业务员和部门不能完成收现指标，将采取一定的强制和处罚措施，如强制业务员暂时离开经营岗位，在一定期限内专门负责催收工作及予以业绩工资扣罚等。由于在考核指标体系中注重收现指标，业务员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视，这样，可在较大程度上转变重销售、轻收现倾向。

2.2优化管理流程

清晰、明确、符合内部牵制原则的岗位职责分工和流畅的操作流程是实施内部控制的基础，航运企业应通过认真分析运费管理过程中的关键环节和关键控制点，形成一套有效的岗位分工和流程体系。如在程租运输业务中，运费管理的关键控制点包括租船管理员与商务运费管理员之间关于合同主要运费条款和主运费计算单、速遣滞期费及运费余额的计算和结算交接，业务部门与财务部门之间关于运费收入通知单、银行入账单、运费催收单之间的交接等(具体流程见图1)。

2.3完善内控规章制度

依法制订规章制度是企业内部的立法行为，是规范企业运作的重要方式，但实践中，许多企业并未予以足够重视，从而造成企业运作不稳定、效率不高，达不到防范风险于未然的目的。针对航运企业业务特点，为避免运费收入损失，应从源头加强管理，如制订关于进行运输合同评审的内部控制程序，规定租船管理员对经纪人推荐的报盘必须协同计划调度、商务管理员共同进行评估。评估内容包括承租人信誉、运费水平等。报盘的最终选择必须经由航运部负责人、租船管理员、计划调度员、商务人员、安监部、技术部等共同商讨决定。对于初次合作的客户，或航次期租超过6个月，或包运合同超过3载，或单航次日租金水平低于预算水平，或佣金率高于5％的高风险运输业务必须上报企业领导审批同意。同时，对于有可能形成坏账的运费应形成企业内部或有损失报告制度，报告范围应包括可能发生运费全部或部分无法收取及期租租金被扣等情况。符合或有损失发生的条件可明确为航次结束日后3个月内运费、租金全部或部分仍未收回，或虽少于3个月但根据合理书面证据或职业判断表明极有可能无法收回等。规定业务员应于或有损失确认后的3个工作日内正式上报部门负责人、财务部、其他相关部门及企业领导，报告内容着重于事由描述、对合理的职业判断的解释、预计损失金额及其他后果、救济建议等。

为避免规章制度流于形式，企业除加强对规章制度的宣传和教育外，还应建立内部监督机制，以强化执行。企业内部审计部门可定期对重要规章制度的执行情况进行后评估，并将评估结果与被检查部门的业绩考核挂钩，使企业规章制度的执行得到实质性保障。

2.4防范信用风险

实行客户信用管理是市场激烈竞争条件下企业健康、稳定发展的一条必由之路。客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。为最大限度地降低客户信用风险，航运企业应建立一套系统、科学的客户管理指标体系，在日常工作中注意搜集客户基础资料和数据，定期进行统计分析和评价，如客户托运货量、贡献(运输收入-变动成本)、客户履约率、客户关系建立时间、客户对企业服务及运价的评价、客户的专业水平、资金／财务状况、货物渠道多样性及稳定性、市场信誉、货源的季节性差异等，并赋予各个指标合理的权重系数，由此构成一套定性和定量相结合的指标体系。该指标体系应定期由企业组织各相关部门进行修改评定，以便作为企业制订客户信用管理策略的重要依据。

3结语

运费回收率的高低直接影响企业的经济效益，加强内部控制建设，采取各种有效措施确保运费如期入账，应成为航运企业的首要任务。近几年来，部分航运企业尽管主营业务收入连年增长，但同期应收账款数额增长的比例更大，经营净现金流量持续为负，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。因此，企业应从自身管理体系中寻找解决问题的突破口，通过强化内部管理和控制体系，努力提升运费管理水平，为企业持续发展提供强有力的支撑。

参考文献：

【l】赵刚．航运企业经营管理【M】．北京：人民交通出版社．2005．

【2】李嘉华．大型航运企业持续发展与风险控制实际操作策略【J】水运管理，2005，27(2)．

【3】谭朝阳，江建达，高凯．航运企业信用管理的成因及对策【J】．天津航海，2004(4)．

【4】宫菲菲．航运企业绩效综合评价【J】．水运管理，2005，27(11)

【5】宣嘉．水运企业应收账款的内部控制【J】．水运管理，2006,28(6)．

作者：邓沂  来源：水运管理