【摘要】为使航运企业降本增效，实现全面、协调、可持续发展，分析航运企业隐性成本成因及给企业控制成本带来的负面影响，提出构建航运企业隐性成本控制体系建议：转变成本控制方式，树立正确的成本效益理念；重构战略决策机制，建立有效的决策约束体系；创新经营方式，提高存量资产利用率；梳理现有管理体系，优化组织管理模式和业务流程；完善用人理念，提升人力资源配置效率。

【关键词】航运；企业；隐性成本；控制体系；组织结构；人力资源

0前言

作为开放程度最高的行业之一，航运业的竞争环境日益严峻。近似于完全竞争的市场结构决定了在航运业中，品牌、差异化服务等战略的作用非常有限，因此航运企业只有采用成本领先战略才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。然而，迄今为止，大多数航运企业的成本管理还停留在显性成本控制阶段，尚未注意到隐性成本对成本控制的负面影响，从而导致航运企业的战略决策随着行业的周期波动摇摆不定，难以实现稳定的预期盈利，严重制约航运企业的可持续发展。鉴于此，聚焦隐性成本，探索隐性成本成因，并据此构建降低隐性成本的管理体系，对航运企业降本增效，实现企业的全面、协调、可持续发展具有至关重要的战略意义。

1航运企业隐性成本成因

所谓隐性成本，是指隐藏于经济组织财务成本之中、游离于审计监督之外的成本。从某种意义上讲，其包含潜在成本和机会成本两个部分。隐性成本几乎涉及企业生产、经营、管理的各个环节，但就航运企业而言，隐性成本主要产生于成本理念、战略决策、日常运营、组织管理和人力资源等5个方面。

1.1成本理念转变不到位

传统的成本理念仅将反映在财务报表中的显性成本纳入企业战略管理范畴，认为成本管理的目标就是在营业收入一定的条件下将显性成本控制在最低水平。对于航运企业而言，这样的成本管理理念隐藏巨大的隐性成本，主要体现在安全管理方面。航运业属于典型的资金密集和高风险行业。一方面，船舶的检测、保养和维修需要高昂的费用；另一方面，船舶在海上行驶可能发生事故。在传统的成本管理重视降低短期费用理念的指引下，企业必然倾向于减少看似不必要的船舶安全防范支出。然而，一旦船舶在运营中出现事故，轻则遭受因船期耽误带来的损失，重则污染海洋生态环境，甚至危及船员生命安全。这些潜在的、可能支付的成本在显性成本管理中是无法体现的。

1.2战略决策不缜密

战略是企业的灵魂，决定企业资源投放的方向和方式。战略决策的失误导致企业资源利用的机会成本。首先，在海陆联运的发展趋势下，航运业的价值链逐渐从传统的海上运输扩展到集装箱生产租赁、陆路运输、码头建设和船舶建造维修等物流全过程。传统的海上运输可分为散货运输、集装箱运输、油船运输及特种运输等形式。面对如此庞大的价值体系，企业的战略决策自然难以做到百分之百的完美。如果企业对投资项目缺乏系统的规划、周密的分析以及审慎的态度，那么由此产生的隐性成本将更加显著。其次，即使企业决策正确，实现机会成本最低和资源配置最优，依然可能存在因资源利用效率低下而产生的隐性成本。如因对航运市场发展方向出现错判在错位的时点和价格租入租出船舶，或将船舶空摆到不适合的区域导致潜在产出与实际产出之间出现差异等。

1.3日常运营管理不完善

在由粗放管理向精益管理的转变过程中，隐性成本表现在日常运营的方方面面。比如战略决策的执行力低下、产品信息和指标失真导致采购成本上升、生产中产能闲置、商品储存过程中资金占用等。就航运企业而言，由于产品的不可储存性和服务的外向性，主要面临两类隐性成本刊：（1）运力利用效率低下。航运业属于强周期行业，在上行周期的繁荣阶段，运力供不应求，运价快速上扬。在利益的驱动下航运企业在此阶段大量订造船舶，导致未来运力供给增加。当新增运力投入市场，而市场需求跟不上运力增长速度时，行业即进入下行周期，大量运力闲置，形成运力空置成本。此外，运营中的船舶也会由于航线设计不科学、航行速度不合理、港口使费过高而导致资源利用率下降。(2)资金使用成本。除应收账款、沉淀资金的利息成本外，由于以美元为计价单位，航运企业还面临巨大的外汇风险敞口成本。在无法利用金融衍生工具轧平风险敞口的情况下，航运企业的成本和收益都会随着美元汇率的变化而波动。白人民币汇率改革以来，人民币相对美元已累计升值约20%。如果未来人民币进一步升值，航运企业将面临更大的外汇风险成本。

1.4组织结构设置不科学

航运业子行业众多，为提高经营效率，航运企业一般采用“总公司一子公司”的组织架构。每个子公司负责运营一个专业化的子行业，如散货公司、集运公司、油船公司等。虽然每个子公司都是独立的法人，但鉴于航运业属于资金密集型行业，每项投资的数额都十分巨大，因此大型航运企业普遍采用以集权为主的适度分权模式，规定金额以上的投资项目需要经总公司审批。这样的组织结构以及分权和授权模式导致决策和审批环节过多，内部沟通成本和摩擦成本较大。另外，集权也导致子公司对市场变化的反应能力减弱。当适合的投资项目出现时，决策链条过长往往导致其错失最佳投资时机。同时，在子公司内部，职能式的组织架构导致各个部门以各自利益最大化为行动的根本出发点，缺乏合作协作意识，部门间沟通协调困难，信息共享程度不足，决策失误概率增加，行政管理成本提高。

1.5人力资源配置不合理

人力资源是企业创造价值的关键要素，也是产生隐性成本的主要来源。航运企业因人力资源产生的隐性成本主要包括3个方面：(1)人力资源错配，有效工作时间减少。例如将员工安排在不适合的岗位上，由于其工作能力达不到要求，导致工作效率降低，有效工作时间减少。(2)关键员工流失。企业需要为培训船员和岸上员工支付巨额费用，部分关键员工如船长、轮机长更是如此。这些关键员工的流失会给企业效益造成难以估量的损失。(3)培训缺乏计划性和前瞻性，只注重形式，不注重实效，投入大量的人力、财力和物力，但收效甚微。

2构建航运企业隐性成本控制体系

航运企业隐性成本5个方面的成因不是彼此独立的，而是相互影响、互为因果的。要控制和管理隐性成本必须建立面向未来多维度、多层次的隐性成本控制体系，需要做好以下5方面工作。

2.1转变成本控制方式，树立正确的成本效益理念

航运企业不仅要继续重视对显性成本的管理，还应将对隐性成本的控制纳入企业战略决策范畴。从战略高度防止经济行为短期化倾向，平衡近期成本与远期成本、局部成本与整体成本的关系。建立隐性成本控制评估与考核机制，严格目标管理，强化过程监控，努力促进经营效果和管理效率不断提升。

2.2重构战略决策机制，建立有效的决策约束体系

企业管理层制定战略、分配企业资源时，要改变“一把手”负责制。成立战略发展委员会，依靠团体进行集体决策，降低因决策失误造成的潜在成本。同时，决策要立足于企业实际和对市场充分调研分析的基础上，依据成熟的经济学理论，对市场未来的发展趋势作出前瞻性判断。

2.3创新经营方式，提高存量资产利用率

航运企业的业务部门要根据市场形势审时度势，不断创新经营模式。通过对市场的准确研判，在行业处于上升周期时，增加租入船数量，利用经营杠杆增加企业收益。在行业处于下行周期时，减少租入船数量，争取与大客户签订长期包运合同，提高船舶利用率，降低船舶空置成本。同时，利用采集的大量数据，根据中长期天气预报，设计最优的船舶航线，以缩短航程，减少船期，力争单航次效益最大化。在船舶管理方面，要从长远出发，持续加强船舶结构和设备设施的维修保养，重点控制和防范因事故发生所造成的额外损失。结合航次生产任务和航运市场变化情况，科学合理地安排船舶修理、检验及物料备件供应，最大限度地减少非生产性停泊时间。在资金管理上，密切关注汇率市场走势，控制结汇时间，尽量减少汇兑损失。加强资金风险控制，加大应收账款回收力度，提高闲置资金使用效率。改进付款方式，争取延长付款期限，增加企业对高流动性资金的保有时间。

2.4梳理现有管理体系，优化组织管理模式和业务流程

在目前航运企业普遍采用的“总公司一子公司”的二级管理模式下，总公司要适时适度地放权和授权。除重大投资项目必须由总公司统一规划，统一审批外，一般性的投资决策可以授权二级公司根据情况自行决定，以此降低沟通成本，提高对市场变化的反应速度。在二级公司内部，要以扁平化的管理思路全面梳理现有管理体系及业务流程，避免部门间职能重叠，减少流转环节，更新管理规范，逐步形成制度化、系统化、标准化的管理体系；各部门间要树立大局观念，围绕公司效益最大化，加强沟通协作，相互支持、相互配合，降低合作的时间成本，提高工作效率。

2.5完善用人理念，提升人力资源配置效率

人力资源的配置应坚持民主、公开、竞争和择优原则，将合适的人员放在适合的位置，降低隐性失业成本；调整现有的员工培养方式，将岗位需求与员工个人优势、兴趣相结合，科学确定员工的职业发展方向；发挥培训的先导作用，挖掘员工的工作潜能，实现员工间知识资源、业务技能的有效共享；制定合理的薪酬体系和激励制度，充分调动员工的积极性和创造性，用待遇激励员工，用事业留住员工。

3结语

在国内外经济环境复杂多变，国际经济竞争格局日益严峻的背景下隐性成本已成为航运企业能否获取竞争优势的关键因素。企业要将对隐性成本的控制与管理纳入战略决策范畴，树立正确的成本收益理念，建立有效的决策约束机制创新经营方式，优化组织管理模式和业务流程，完善人力资源配置方式，不断加深对隐性成本的认识，提高资源利用效率，为实施成本领先战略提供制度保障。同时应清醒地认识到隐性成本的控制和管理是复杂的系统工程，不可能一蹦而就。只有坚持分阶段、分步骤、科学合理地稳步推进，才能达到控制隐性成本的目标，实现航运企业的可持续发展。

作者：张琳龙  来源：水运管理